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創新管理方式 聚焦資金風險

發布日期:2020-05-09來源:北京建工四建編輯:張世輝

[摘要]四建財務系統以創新管理方式、防控資金風險為著力點,有效解決了新發展階段對管理效能提升和重大風險防控的新要求,財務管理價值得到彰顯和提升。

文/于 江

   近年來,北京建工四建公司深入貫徹集團“穩中求進”總要求,扎實推進“十三五”規劃各項舉措,努力實現“打造北京建工集團建安板塊百億級優秀企業”的目標,在經濟下行壓力增大、房地產投資收縮的不利環境中,實現了穩中有進、逆勢增長,新簽合同額和施工產值從2015年的87億和35億,增長到2019年的115億和52億,上交集團利費從2015年的1億,增長到2019年的1.6億,發展規模和質量同步提升。四建財務系統以創新管理方式、防控資金風險為著力點,有效解決了新發展階段對管理效能提升和重大風險防控的新要求,財務管理價值得到彰顯和提升。

  一、以“業務、財務一體化”和“專業職能中心”建設為核心,創新財務管理方式。前者為的是提高財務對外的資源整合能力,前移管理關口,提升管理的主動性;后者為的是提高內功,提升專業能力,健全內控機制。

   從2016年開始,我們以“營改增”為契機,按照“標準統一、信息共享、管理協同”的原則,持續推進基于信息化條件的“業務、財務一體化”建設。經過三年的建設,初步實現了“項目管理、資金管理、營改增管理和財務會計”4個系統的集成應用,相關管理人員逐步熟悉并接受了新的工作和管理方式,財務與業務“你中有我、我中有你”,數據信息的質量更高、更加透明,財務管理的主動性有效提升。我們主要做了以下幾方面工作:

   1. 統一數據標準。我們與業務部門統一了合同簽訂和結算金額及單價等數據,在價稅分離口徑和統計期間方面的標準。在此基礎上,整合內部管理表單,實現“一表通用”,既作為業務部門上報的統計報表,也作為業務部門向財務部門報賬的審批單據,從而固化標準的應用、保證雙方數據來源的唯一性、傳遞的同步性。

   2. 規范管理流程。2017年,我們制定并試行了《經濟數據統計、傳遞、核算管理流程》,規范了在信息化條件下各類經濟數據統計、傳遞、審核、共享的工作流程,確保業務與財務、線上與線下的數據“同源、同時、同管理”。同源是指線上、線下數據依據同樣的原始資料進行錄入、審核,同時是指錄入、審核同時處理,同管理是指財務審核的要求線上與線下保持一致,無論線上、線下,只有經財務審核確認的數據才能生效,實現流轉和共享,且單方無法修改已生效數據。

   3.打造貫穿業財的企業級信息系統。業務、財務一體化必須要有信息化的支撐,信息化建設的要有長遠規劃,財務要主導規劃和建設的過程。2008年,我們上線NC財務會計系統,開啟與NC平臺的合作;2011年,上線資金管理系統,助力資金集中;2012年,NC平臺升級至57版本,為業、財融合做好準備;2014年,上線項目綜合管理系統,業務系統正式上線;2016年,上線營改增系統,找到了聯系業、財系統的紐帶。近兩年,我們搭建了各系統共用的、統一的主數據標準,規范了主數據的新建流程,打通了各系統間的關鍵數據接口,解決了大量應用層面的技術問題,實現了集成應用。

   此外,要使信息系統發揮實效,關鍵是保證業務線上數據的錄入質量。業務線上數據錄入不到位,根源于在于缺乏使實體工作的支撐,“只錄不用,只錄不管”。因此,我們通過財務實體工作對業務線上數據的使用,倒逼錄入質量,關鍵的做法是將業務線上數據作為會計核算的依據,線上數據與線下原始憑證一致,方可記賬,同時,我們已經打通了業務數據推送會計憑證的功能,將進一步強化對業務線上數據質量的硬約束。

   下面總結一下體會,實施業、財一體化的價值主要體現在:借助信息化手段和統一的標準,把業務、財務縱向的條線管理要求和相互間橫向的配合需求,整合聚焦在同一公開平臺的同一工作節點上,彼此相互依賴、密不可分,從而改變了原來,管理和信息分散多點,各自為戰,導致的信息質量差和信息孤島的問題,為財務管理提供了更加規范、可靠和匹配度更高的基礎上,財務管理實現了向前的延伸和整合。

   下面再簡要介紹職能中心建設的基本思路,三個中心即“會計核算中心”、“資金管理中心”、“財稅管理中心”。會計核算中心是基礎,是業、財一體化建設深化應用的載體,也是其他兩個中心資金、稅務、成本等專業管理的前置管理環節,從而提高會計信息的相關性和會計監督的針對性。其他兩個中心,在核算中心工作成果基礎上就專業論專業,在管理鏈條上從各自的專業角度獨立發揮作用,形成三個中心職能上相互獨立、工作上相互配合、管理上相互牽制的良性機制。

   二、以“強力清欠回款”和“規范內部資金秩序”為核心,著力化解資金風險。前者為的是強化對回款督導的行政手段,后者為的是健全激發和倒逼工程項目回款主動性的管理機制。

   (一)強力推進清欠回款。近三年,公司的綜合回款率達到90%以上,實現了回款與收入的同步增長,實現了“接活、干活、回款”緊密聯系、快速周轉的目標。2018年末融資規模較集團配額超額壓縮0.86億元,規模為近七年來最低,回款促進“降杠桿”工作取得實效。主要做法包括:

   1.建立長效機制。2017年,制定并出臺了《工程項目清欠管理辦法》,引領清欠從階段性、運動式的工作轉變為常態化、規范化、系統化的工作,形成長效工作機制。

   2.早啟動、持續發力。每年從6月或7月開始啟動清欠工作,隨后,每周追蹤進展,并在總辦會上匯報重點和問題項目情況,每月召開專題會,逐個項目督導指標落實,每年還要進行了兩次全面的清欠情況分析,對清欠的督導持續發力。

   3. 落實兩級責任,強化考核激勵。鎖定項目經理的第一責任、公司主管領導的連帶責任。建立獎罰與回款直接掛鉤,多回多獎,超額加獎,上不封頂,并實施 “回款與內部貸款壓縮”雙考核,未完成內部貸款指標的,獎勵減半。十余年來,堅持在每年春節放假的前一天,召開“早餐會”,即時兌現獎勵。

   4. 加強與相關業務的協同。制度中明確工程清欠管理是以清欠為核心的一系列管理活動,要調動各方面資源服務于清欠工作。我們堅持把清欠與結算、產值、維保、訴訟、封口、債務、貸款等工作緊密聯系,確保清欠督導有抓手、能發力。

   5. 堅持問題導向。對“結算周期長、內部貸款高、成本壓力大、現金流未及時回正、業主資信惡化”等高風險項目,公開量紅牌,指定主責領導協調、督辦,每周向公司總辦會專題匯報,持續施壓。

   6. 強化清欠臺賬管理。專人專崗給每個工程建立相關信息全面的清欠臺賬,做到“每日更新,每周報告,每月分析”。

   (二)規范內部資金秩序。嚴格落實單項工程現金流“回正”要求,努力實現資金分配公平。

   在內部貸款管理方面。我們對內部貸款進行分類管理,細分了“無息貸款”、“啟動資金貸款”、“墊資施工貸款”和“限制性貸款”4類貸款合同,實現對貸款事項的差別化審批、差別化定價。對新開項目的貸款需求,做好貸前核查,一事一議,嚴肅執行貸款合同。對不合理的歷史內部貸款,嚴格限制新增,結合清欠督促還貸。

   在內部資金分配方面。貫徹“誰回款、誰用款”和“五不付”原則。實現了全面統收統付,實現了資金審批與業務信息的自動關聯,并由工程、項管、財務三部門協同審批,確保資金使用合規。公平、正向的資金秩序有力呼應和促進了清欠工作開展。

作者系北京建工四建工程建設有限公司總會計師

 
 
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